当大部分生鲜店都挤破头向高端定位进发时，他却耐心研究怎么样才可以让产品更加大众化；

  当区域生鲜连锁都在为扩张而头痛时，他却说我的门店在200家以后才会有他该有的样子。

  生鲜传奇的老板王卫说：“200家以内的生鲜传奇毫无价值，而200家以后，什么才是真正的生鲜传奇！”

  生鲜， 近几年各行各业最热的词汇之一，所有人都在紧盯北上广深，期待着哪天会突然冒出来一个生鲜新物种，但万万没想到，让一个二线城市——合肥釜底抽薪，成为去年下半年以来生鲜企业爆发最热门的城市。很多人可能想不通原因，笔者起初也同样如此，但是转念一想，人喜欢划分一流的城市和二流的城市，其实没有所谓的这些个称谓，你会发现很多伟大的企业都会在小城市诞生，而且几乎全世界伟大的零售，都在小城市诞生，生鲜传奇也是符合如此规律。

  为此，笔者亲自拜访，希望可以探索这家企业崛起的精华。（ W：《万果有约》S：生鲜传奇 王卫）

  S：其实我并不震惊于生鲜传奇能做到现在这个程度。因为乐城原来在业内就是比较创新与积极的企业，所以它的一举一动很受大家欢迎，尤其我们在小业态一直是比较超前的实验者，每当我们改变一个业态，行业内就会很关注。而我们之所以选择生鲜传奇这个业态，是因为我们一开始就相信这个它能够做大。

  因为之前我们拥有7个业态，包括农业、文具、小吃城、零食等我们都有涉猎，但是最终在我们的认知范围内，依旧是觉得生鲜这一个市场特别巨大。因此我们从发展之处就定了自己的发展计划，现在我们所有的发展都是在计划内执行的，客观的说，我们并不是一个创业者，我们实际上是一个企业了，我们经历过很多客户的升级与变化，因此公司整个的推动相对来说也比较理性。

  引起大家主要关注的是资本的介入，我们受到资本关注与推崇，这是一开始我们没想到的。

  S：没有，给我们投资的资本都是国内的顶级资本，IDG、红杉资本等，他们没过多的干涉我们。对于资本来说，他们是在投赛道，他们更加相信企业自身的能力。资本给生鲜传奇带来的助力也是非常多的，首先我们有钱了，生鲜传奇可以超常规的去发展，资本的存在允许我们大家可以更多的去试错；再来他们资本之间的联动，会给我们大家带来更多资源的倾入。

  而且，做资本的人大部分都是智者，都是顶级聪明的人，他们不论在业务还是视角等方面都给了我们很多的帮助。

  S：我们在一个区域的规模并不小，盒马虽然有150家店，但是它是分在全国，而我们在仅在合肥市。现在我们每天生鲜的吞吐量已超越200吨，由于生鲜占比大，这相当于30-40亿规模超市的采购量。你要知道全国在一个区域能做到30-40亿的超市寥寥无几。而且我们成长速度特别快，今年我们可能会接近500吨，这几乎相当于一个小型的批发商业市场的量。

  这个核心根本就是我们区域的密度策略！我们做这个行业不是一年了，过去乐城的生鲜版块在全国非常领先的，我们集聚了优秀的团队、优质的供应链还有非常成熟的管理技术，要不然我们不会做出来生鲜传奇。或者说生鲜传奇诞生的前提是我们在这个行业内已经浸淫十年了。

  S： 接近1 ： 1 ， 肉、水果、蔬菜的比例基本都是2 0 % 。生鲜传奇的产品讲的都是性价比，并没有所谓的平价，平价是一个非常模糊的概念。做水果的必须要知道，你不能把榴莲卖10块钱一斤，苹果卖2块钱一斤，这不是一个概念。

  消费者的选择是多元的，一个有钱人不代表他就不吃小白菜，一个穷人也不代表他就不吃肉，核心是提供性价比的东西，这样的话大家会觉得更加合适。

  S：应该不会改变，我认为这个比例非常合理。我们总体一天200吨，其中四分之一是水果，一年近2万多吨吧。水果采购批发商业市场有一部分，直采也有，这都是结合的，进口水果肯定都是批发商业市场拿的。应季水果都会卖的比较好，常规大品类包括香蕉、苹果、桔子，这个每家超市都是一样的，差别无非就是换季的时候，哪家超市能够率先打爆。

  S： 说实话，相比于蔬菜来说水果已经很好了。蔬菜前端的标准化很低，一般蔬菜要捆起来或者扎起来销售会是合理的。而水果是按个卖的，水果相对来说在前端的市场整合度已经很高了，所以水果未必一定要包起来，但是像小水果我们就会包起来，比如草莓、蓝莓。水果方面我们还在开发更多的销售场景，像鲜切、果盘、果汁这一类，但是这类市场目前还有个成长的阶段。

  S：那是必然的。只有高度的标准化，连锁之下的规模效应才能完全产生，如果你不去标准化，不去累积这种规模效应，你连锁他干什么？当初我去国外考察，有些看不懂他们配送区车子的摆放，后来我才明白他们的冷链车车头是可以卸掉的，冷链车厢在装货的时候，车头就跑出去拉货去了，而车厢是插电源自动预冷，不是用汽油去充电的。人工、电费、车头的效率，并还有全自动的设备，折筐机与洗筐机，这才是供应链效率的提升与整体再造。

  中国与这个距离之远，甚至我们都不清楚自己的不知道，然后我们中有些人就开始认为我们超越世界了，所以我每次到国外去看，都深深感受到了耻辱，感到技不如人。我们投了1万8千平的物流中心，虽然对比国外还是远远的落后，但是我们最起码向前走了一步。

  这个物流中心计划设备投资3000万，将是完全自动化的，大概会在今年的6-7月将这个物流中心完全投入到正常的使用中。生鲜传奇在30多家店的时候，我们的物流中心有80多个人，现在我们100多家店了，依然是80多个人，核心根本就是用了自动化设备。

  S： 合肥的模型完善以后，我们肯定是要出合肥的，南京市场是我们首要拓展的目标，我们整个战略就是把江浙沪打通，这是我们公司的一个中级目标。我们先进南京，然后以合肥同样的密度去发展。因为零售这件事拼的就是决心，你用试的心态去做，那就没机会了，南京是我们一定要要吃下的城市。进入南京后，会开始考虑其它城市。

  S： 大多数区域企业的成功，并不是来自管理的成功，而是来自于当年可能获得了好的位置、租金比较低、团队相对来说比较稳定、经营成本比较低或者消费者口碑等，再加上市场的提前介入，所以他有很多的先发优势，但他一旦离开这一个地区就不行。

  生鲜传奇从一开始就不依靠这些，因为我们本身就是一个全新的超市公司，我们既不依靠租金、区位的优势，甚至也不依靠政策的优势，生鲜传奇为啥一直强调高度标准化，我们比较看重的是管理技术，管理体系，包括人才梯度的培养，是从年轻化去布局，从商学院去储备。

  S： 无论快速还是慢速都会面临人才问题，人永远不够用。但是我们建立了完整的商学院培训体系，每年公司会有100多个大学生补充进来，同时还进行广泛的社会招聘。更重要的是生鲜传奇的薪酬是极具竞争力的，像我们的店长，他的底薪就是12万，这要比行业大概高出一倍，再一个我们整体福利、前景等都非常好，我们现在人才储备还是很充分的。传奇现在有600多个大学生，我们光是储备店长现在就有接近300人，平均岁数只有24岁。

  W：很多年轻人其实现在不太愿意进入生鲜实操领域，因为他们可能会觉得工作内容比较LOW，您是怎么打动他们的？

  S： 其实没有LOW的行业，只有LOW的企业，企业好他就不LOW了。更重要的是我们从来不相马，只赛马，我们有内部淘汰机制，不行的就淘汰。我们大家常常说你唤不醒一个沉睡的人，你也不用叫一个本来就醒着的人，对年轻人更是这样，我们公司店长这一层面已经是民主选举，通过竞选与打分，民主选举出来，公司不参与任命。（就是如果想当店长，需要参与竞聘，有人会在下面打分，觉得合适才能给进入储备，要不然你就进不去，我们不认你）。

  我们需要你进入的时候是正向进入，也就是说是你要而不是我给你，同样淘汰是我不让你干而不是你不想干，我们每个月都有考核的打分，连续三个月排在后面的店长就会被淘汰掉，压力很大。

  所以我们从始至终说，乐城没有家文化，只有社区文化，我们只要精英，你想在这里活下来就必须成为精英，成为有价值、遵守规则的人。这里没有所谓的亲情，没有所谓的资格，你如果想要留下来就必须努力。

  S：企业的成长要看在试错过程中的学习能力和应变能力，也有些阴差阳错。百果园去做这件事情，本身都值得表扬，但是能不能做成，就像我们大家常常说的，成则我运，败则我命，七分靠打拼，三分靠运气。

  我们其实就很运气，你说为什么选合肥？合肥为什么快速地增长？这跟我们没关系的，那是整个城市的好，你运气好，正好生在这 里。

  另一方面，其实还是要靠自己发现和打拼，生鲜传奇一直在迭代，变是一定要去变，但永远围绕更专业，更有效率去变。最终要站的视角是消费的人视角，包括百果园，他们肯定也有消费者视角。最早的时候超市水果做的很差，百果园切入了中高端水果，我们实际上是望尘莫及的。百果园很多水果品种从啥地方来，我们都不知道，现在经过几年的发展，我们的水果也迅速跟上了，似乎消费者更愿意在买菜的时候，顺带买些水果，那么他的市场就会被切割，由于我们大家可以卖菜，我们的选址位置是比较差的，他可以自带客流。

  但是水果店本身需要在客流量大的地方，那他的物业租金成本就高。对他们来说，他们也会反向思考，去做这种调整。这种调整本身也是适应市场和竞争的变化，这个都是值得赞许的。

  S： 没什么是一定的，条条大路通罗马，我们开个玩笑讲，你能不能成为倚天屠龙？你成了，就是对的。其实事情做到极致就对。

  W：生鲜传奇销售很多净菜以及包装好的菜品，这种一线城市消费的人都尚未完全接受的消费方式，合肥这类二线城市消费者能适应生鲜传奇这种较为先进的包装销售方式 吗？

  S： 合肥的消费者也谈不上更喜欢我们这种包装方式，盒马最近为何需要把所有的包装都去掉，他们也面临这样一个问题，我们也面临同样的问题。但是我们大家都认为市场引导是必须的，一方面你要顺应消费者当下的认知和需求，另一方面真正的企业是引导消费的，顺应消费是二流的企业。而且我认为从来没有城市的好坏，只有企业的好坏，也没有所谓的当下的消费者，只有引领消费者。

  生鲜传奇以后还是会坚持引导消费者向净菜、往产品更有价值的方向去走，比如我们大家都认为豆腐包起来卖会更安全，现在我们豆腐已经卖的很好了，慢慢的变成了我们一个皇冠品类。我们卖鱼这件事情，不卖活的2年多，其实我们很痛苦，我们调研中花了钱的人我们最不满意的地方就是我们不卖活鱼。但现在消费者开始接受了，我们最多的店，一天可以卖100份以上，平均都可以卖20多份。

  这个成功一个是我们持续的坚持和宣传，第二个是售卖的方法一直在改进。开个玩笑说，通过2年，我们现在能把鱼杀的跟昏迷的一样。以前杀完鱼，大家感觉死相不好看，现在我们的鱼杀完以后，鲜度就特别好看，这个有后台宰杀的技术，保管的技术还有装点的艺术。

  S： 生鲜传奇的发展我们肯定只有两个方向，专业与效率。从公司战略层面来讲就是开更多的店，尽快形成规模效应；从管理的角度来说，就是让我们变的更加专业，我的菜可以卖的更便宜；作为后台来说就是更有效率，不断控制我们的成本，将产品质量标准做到极致，将产品价格做到极致。

  我们最重要的是不盲目加价，核心还是给到消费的人更加优质更加有性价比的产品，这个是零售竞争的终极目标，我们说零售竞争到最后阶段，当大家在商品、服务、品质、规模等都趋同了，只有价格竞争，比拼的是你管理效率和费用率，这个是没有一点质疑的。

  为中国人对鲜度和产品丰富度的要求是比欧洲人强的，而且中国人主要是吃热食，所以生鲜传奇在形式上可能更像日式超市，可论实际管理逻辑还是欧美超市——把价格做到最低，性价比做到最高，产品力求走大众消费路线。而在零售行业，一开始可能竞争不激烈的时候，你们可以做点服务和营销，但是当你的商品、管理上的水准、服务与技术很趋同的情况下，拼的就是价格，其实说拼价格不如说是拼后台的管理效率，所以为啥说生鲜传奇更像欧美的超市，因为他从诞生那刻开始，就基于理性的思考，很少有感性的行为。

  生鲜传奇虽然价格低，但并不是低端超市，他们做的是性价比，低端超市不是他们努力的方向，低端超市 也不有几率会成为市场的主流，只有这种泛大众的，性能好价格低的超市才可能有未来。就好比优衣库，ZARA，他不是低端店，他也不是高端店，他是性能好价格低的服装店，所以他们的老板一个成为日本首富，一个成为西班牙首富。零售是相同，低端店是没机会的，性能好价格低的店才是最终的生存之道，这就是零售要努力的方向。

  最后，王卫笑着说，我就是一个卖菜的，以后的目标就是让我们消费者觉得我们是专业卖菜的。